Revista Ciencias Sociales #192 2026 (II) • ISSN ELECTRÓNICO: 2215-2601
Liderazgo humanista como arquitectura ética de espacios relacionales
Humanistic leadership as ethical architecture of relationship spaces
Fernando Canseco Melchor*
Tipo de documento: artículo académico
Fecha de ingreso: 12/11/2025 • Fecha de aceptación: 29/06/2026
RESUMEN
Este artículo propone una conceptualización del liderazgo humanista como arquitectura ética de espacios relacionales frente a enfoques utilitaristas. Desde una aproximación fenomenológico hermenéutica, se exploró su sentido mediante seis entrevistas durante 2024-2025 con líderes mexicanos en los ámbitos comunitario, educativo y organizacional. El análisis mostró que el liderazgo humanista no es una técnica instrumental, sino una respuesta relacional de desarrollo humano a la tensión entre ser más y producir más, articulando fundamentos filosóficos y evidencia empírica.
Palabras clave: liderazgo, ética, desarrollo humano, sentido de vida
ABSTRACT
This article advances the conceptualization of humanistic leadership as an ethical architecture of relational spaces, in contrast to utilitarian frameworks. Employing a phenomenological-hermeneutic approach, the study explores its meaning through six interviews conducted in 2024-2025 with Mexican leaders from community, educational, and organizational settings. The analysis suggests that humanistic leadership is not an instrumental technique but rather a relational expression of human development that responds to the tension between being more and producing more, integrating philosophical foundations with empirical evidence.
Keywords: leadership, ethics, human development, meaning of life
* Universidad Motolinía del Pedregal y Universidad Iberoamericana Puebla, Puebla, México.
https://orcid.org/0009-0006-5696-1670
fernando.canseco@ump.mx / fernando.canseco@iberopuebla.mx
1. Introducción
Diversas aproximaciones centran el liderazgo en su capacidad para alcanzar metas desde la eficiencia y el rendimiento (Han, 2024). Sin embargo, esta visión utilitarista reduce una expresión humana a una técnica. Frente a esta limitación surgen modelos de gestión (Pirson, 2017) que valoran el bien hacer y bienestar de las personas, o liderazgos que reconocen la centralidad humana en entornos altamente tecnificados (Carbonell-Valín y Domingo-Moratalla, 2024). No obstante, al presentarse como códigos suelen rigidizarse, pues caen en un discurso distante, muchas veces ajeno a lo cotidiano. De este modo se perpetúa una ética que en la práctica sigue siendo de normas, en contraposición a una ética vivencial que se origina en el cuidado (Gilligan, 2013), la cordialidad (Cortina, 2009) y la respuesta compasiva (Mèlich, 2015) más propias de lo relacional y situado.
Este estudio parte de la premisa de que el liderazgo humanista hace una labor arquitectónica de entornos éticos. De acuerdo con la propuesta de humanismo analógico de Mauricio Beuchot, filósofo e investigador del Instituto de Investigaciones Filológicas de la Universidad Nacional Autónoma de México, el ser humano es concebido como una realidad vulnerable, abierta e interdependiente, cuya dignidad implica responsabilidad hacia los otros, la comunidad y el mundo que habita. Lo humano no es una condición acabada ni un atributo garantizado, sino horizonte en construcción que se realiza intencionalmente, en las relaciones, las decisiones y la convivencia (Beuchot, 2019). Lo humanista remite a una orientación que reconoce la centralidad ética de la persona sin absolutizarla, evitando su reducción o su idealización abstracta desligada de los acontecimientos propios de la vida. Dentro de esta investigación, el humanismo analógico ofrece una comprensión proporcional y prudencial de lo humano, capaz de mediar entre autonomía y comunidad, técnica y dignidad, productividad y cuidado, reconociendo que dichas tensiones no desaparecen, pero sí pueden habitarse éticamente mediante elecciones orientadas al desarrollo, la reciprocidad y la construcción compartida y armónica de sentido (Beuchot, 2024).
Esta comprensión guarda similitudes con investigaciones contemporáneas de liderazgo relacional y humanista que desplazan el énfasis del control y desempeño a la calidad ética de las relaciones, el reconocimiento de la vulnerabilidad humana y la construcción compartida de significado en contextos organizacionales y sociales complejos (Pirson, 2017; Carbonell-Valín y Domingo-Moratalla, 2024; Melé, 2016). Aproximaciones como el Humanistic Management o el liderazgo generativo han insistido en que las organizaciones no pueden entenderse solo desde categorías funcionales o economicistas, sino sobre todo desde la dignidad, el florecimiento y el desarrollo integral de las personas que las constituyen. Entonces, liderar no consiste en dirigir recursos humanos hacia fines predeterminados, sino favorecer condiciones relacionales donde las personas asumen la autoría sobre sus capacidades en vínculo con otros. Así fomentan cooperación, confianza, cuidado y construcción compartida de sentido frente a un mundo digitalizado que las deshumaniza (Melé, 2016; Fontrodona y Melé, 2022; Carbonell-Valín y Domingo-Moratalla, 2024).
A diferencia de enfoques utilitaristas, se propone un liderazgo que, con su modo de proceder abierto y equilibrado, crea condiciones para que las personas desarrollen sus potencialidades mientras colaboran hacia fines compartidos. Estos espacios relacionales operan como lugares donde los involucrados responden cooperativamente, configuran un sentido de vida, practican el cuidado ante la contingencia y vulnerabilidad, logrando a la par objetivos colectivos. El núcleo de la propuesta no solo está en la consecución de una meta cuantificable, sino en las personas que se desarrollan en su respuesta conjunta, enraizada en el sentido que descubren y las relaciones solidarias que construyen a partir de los retos que enfrentan a diario (Frankl, 1991; Mèlich, ٢٠١٥; Ortega y Gasset, 2020; Beuchot, 2024).
Aunque la literatura disponible brinda fundamentos filosóficos sobre el sentido de vida, aborda escasamente como se encarna en la práctica del liderazgo. Para subsanar esta limitación, se optó por una investigación cualitativa, desde un enfoque fenomenológico hermenéutico (Van Manen, 1990; Beuchot, 2016b) que prioriza las voces de quienes ejercen un liderazgo promotor de desarrollo humano. Se realizaron seis entrevistas a líderes mexicanos en tres ámbitos: comunitario con un presbítero que acompaña parroquias rurales y una voluntaria de un bazar parroquial urbano; educativo con un investigador y docente en ciencias físicas, y una artista que cultiva la creación colectiva; y organizacional con una gerente y un empresario que gestionan equipos de trabajo.
Mediante el análisis de testimonios (Beuchot, 2016b; Beuchot, 2022), se identificaron cinco temas estructurantes que realizan este liderazgo como arquitectura ética: sentido desde la vocación como brújula existencial, ética del cuidado como respuesta compasiva situada, horizontalidad comprendida como redistribución del poder, resiliencia con propósito a manera de reconfiguración en lo contingente y adverso, y congruencia como coherencia entre el llamado interno y una acción personal y colectiva tangibles. En este proceso, la evidencia empírica reveló una tensión significativa del liderazgo que se da entre el surgimiento situacional de la persona y los fines establecidos (Buber, 2017; Sánchez, 2003; Han, 2024). La respuesta del liderazgo humanista invierte la lógica utilitarista: no es rendir más o producir más lo que impulsa a las personas, sino la relación humana profunda, que posibilita ser más, lo que logra acciones exitosas. En este sentido, el liderazgo humanista no se plantea como una técnica motivacional orientada al incremento del desempeño, sino como práctica ética que reconoce a las personas como fines en sí mismas y no únicamente como medios funcionales.
Los autores consultados, venidos de tradiciones filosóficas distintas, convergen en esta investigación en torno a la pregunta por la condición humana y la vida compartida. Ortega y Gasset aportan una comprensión racional, vitalista y circunstancial de la existencia; Frankl una perspectiva existencial centrada en el sentido y la responsabilidad; Buber una ontología relacional del encuentro; Mèlich una ética de la vulnerabilidad y la respuesta compasiva; mientras que Han desarrolla una crítica a las dinámicas de rendimiento y autoexploración actuales. Más que constituir un sistema homogéneo, sus reflexiones permitieron acoplar un liderazgo ético, relacional y situado donde cada idea suma riqueza reflexiva sin diluirse (Beuchot, 2024).
Este artículo se desarrollará a través de la siguiente estructura. Primero, se fundamentará la aproximación metodológica desde la fenomenología y la hermenéutica. Posteriormente se presentará el análisis de las dimensiones identificadas en las entrevistas. En tercer lugar, se caracterizará al liderazgo humanista en un diálogo con los autores y se profundiza en la tensión ontológica producir más-ser más. Estos elementos delinean la propuesta de liderazgo humanista como promotor de espacios éticos, donde lo cuantificable deviene como medio para que, en lo relacional sea posible desplegar potencialidades. La exposición subraya que se trata de un trabajo en desarrollo, con lo cual se hace viable actualizarlo con nueva evidencia empírica y documental, buscando responder la pregunta ¿es el liderazgo solo para lograr metas y objetivos, o motiva algo más que favorece la vida humana compartida?
2. Método de investigación y proceso
Para captar el liderazgo de personas concretas en su hacer cotidiano, se consideró que la manera adecuada sería analizar su experiencia a través de testimonios narrados en breves entrevistas. De esta forma, se abrió la posibilidad de que el liderazgo contextualizado se revele libremente y, al tomar la palabra permita no solo entenderlo por sus resultados, sino sobre todo en encuentros que configuran espacios donde las personas desarrollan sus potencialidades. El enfoque fenomenológico hermenéutico resultó adecuado por su capacidad de profundizar en la experiencia humana. La investigación no buscó medir variables ni evaluar competencias, sino comprender los significados que los participantes le atribuyen a partir de las relaciones que establecen y el sentido que emerge de ellas. Aunque otras aproximaciones cualitativas, como el estudio de caso (Jiménez y Comet, 2016), habrían permitido explorar dimensiones procesales u organizacionales acotadas, se optó por la que favorece comprender mejor los sentidos y complejidad de liderar.
Se consideró que la narrativa de las personas entrevistadas contiene testimonios, es decir, vivencias sentidas, las cuales transmiten la presencia de aquellos con quienes se compartió dicha experiencia, pues no hay testimonios solitarios (Mèlich, 2011). Esta aproximación permitió que las entrevistas preservaran su carácter educativo. Quien recibe el testimonio une lo pasado con el presente, y lo conecta al futuro, que no olvida el pasado porque aprenda de este (Mèlich, 2011). El testimonio constituye un acto ético que al compartirlo es escuchado y reflexionado. El que comparte muestra deferencia hacia quien recibe, pues le entrega su tiempo y su vida, así responde a la experiencia del otro con quien decidió compartirlo (Mèlich, 2011).
Con las personas entrevistadas se mantiene una relación de colaboración cercana que ha permitido observar y conocer su trabajo donde este se lleva a cabo, generando confianza y proximidad. La selección fue intencional en virtud de la detallada reflexión que podían ofrecer sobre el sentido de su ser líder, apoyados en sus diez o más años de experiencia continúa liderando. No se pretendió representatividad estadística o saturación temática, sino la posibilidad de acceder a experiencias abundantes en contenido reflexivo y relacional para lograr comprender el fenómeno del liderazgo humanista desde distintos contextos de práctica.
Todos encabezan tareas y proyectos donde han mostrado un liderazgo que se interesa y considera las necesidades de las personas. Su cometido no solo es su bienestar, también su desarrollo. Para ello fomentan vínculos transformadores de realidades sociales, sin dejar de atender los objetivos de su profesión. La actividad de estas personas se ubica en ámbitos específicos que son de interés para el Desarrollo Humano (Lafarga, 2013): comunitario, educativo y organizacional. De esta forma la experiencia de liderazgo que se recabó puede considerarse diversa en contenidos y procedencia. A este respecto es importante señalar que la investigación no tuvo una finalidad comparativa sectorial, sino explorar cómo ciertos rasgos éticos y relacionales surgen en contextos sociales distintos en fines, dinámicas y exigencias, con la apertura a encontrar coincidencias esenciales.
Se entrevistaron seis personas entre noviembre de 2024 y marzo de 2025. Todos mexicanos radicados en Ciudad de México u otros estados del país, dos participantes por ámbito, un hombre y una mujer. Se les informó sobre la investigación y su propósito académico. Se enfatizó la responsabilidad del investigador de apegarse a los principios de transparencia y veracidad, esperando que con los hallazgos se ampliaría la discusión sobre la práctica del liderazgo. Las entrevistas fueron individuales, cuatro presenciales y dos remotas vía © Zoom. La combinación de entrevistas presenciales y virtuales no comprometió la coherencia analítica. En ambos casos se privilegió el carácter narrativo y reflexivo de los testimonios.
Se formularon cuatro preguntas abiertas que funcionaron como detonadores narrativos, favoreciendo relatos flexibles sobre vivencias más que respuestas categóricas. Se eligió este tipo de preguntas por su carácter exploratorio, lo cual benefició el análisis. Esta apertura fue coherente con el enfoque fenomenológico hermenéutico, ya que alentó a que las personas participantes describieran libremente experiencias, relaciones y sentidos significativos de su propia realidad. El valor interpretativo no dependió de la extensión de cada entrevista, sino de su capacidad narrativa para revelar sentidos situados. Se indagó sobre cuatro temas: su forma de relacionarse al trabajar, sus motivaciones para dedicarse a su actividad, los retos que enfrentan y sus esperanzas para continuar. En el Anexo 1, se presentan las preguntas contextualizadas al ámbito y rol del participante. Las entrevistas fueron videograbadas con su autorización. Posteriormente se transcribieron con el apoyo de © Otter.ai para su análisis.
Para resguardar la confidencialidad en las transcripciones, se cegaron sus identidades sustituyéndolas por una combinación de letras de su nombre y apellido junto con un identificador al final correspondiente a la procedencia (C-comunitario, E-educativo, O-organizacional). Respecto a su actividad específica, contexto situacional y entrevista realizada, la Tabla 1 sintetiza la información relevante.
Tabla 1. Resumen descriptivo de las personas participantes, entrevistas y forma de contacto.
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Fuente: elaboración propia.
La metodología utilizada tiene su base en la Fenomenología, cuyo origen se remite a la escuela de pensamiento filosófico de Edmund Husserl. Desde lo fenomenológico se busca que prevalezca la subjetividad de las personas, así como los sentidos que le asigna a los procesos donde están inmersas (Rodríguez et al., 1996). La intensión fue acceder a la riqueza de la experiencia cotidiana del liderazgo actuante en su esencia. En este caso, esencia es la descripción del fenómeno de tal manera que la estructura de las vivencias quedara al descubierto, permitiendo comprender su significado en profundidad (Van Manen, 1990). Cada transcripción se revisó individualmente y entre ellas. Se exploraron líneas interpretativas emergentes con la intención de encontrar semejanzas entre las narrativas. Esto permitió plantear algunos temas, no para llegar a formulaciones rígidas sino como configuraciones del mundo de la vida, tal y como se experimenta en lo cotidiano, desde las que es posible describir e interpretar (Van Manen, 1990). Las líneas temáticas resultantes, sujetas a una revisión detallada, revelaron estructuras de la experiencia antes que modelos.
En el camino hacia la comprensión de la esencia del liderazgo, se revisaron las transcripciones recurriendo al análisis hermenéutico. La hermenéutica es la disciplina de interpretar textos, incluso no escritos, a partir de su contexto, logrando que surja el sentido de la experiencia (Beuchot, 2016a). En todo momento se buscó la proporción o analogía para distinguir significados, evitando lo equívoco o la pretensión unívoca de total claridad, abriendo la posibilidad a múltiples significados (Beuchot, 2016b; Beuchot, 2022). El fundamento está en la capacidad sintetizadora, que no busca la reconciliación ni la disolución de lo diferente, sino equilibrio armónico y comprensivo. Esto resultó adecuado para lograr validez, con una interpretación robusta de la experiencia de las personas entrevistadas. También precisión, como conciliación de significados provenientes de distintos contextos. La hermenéutica analógica fue pertinente porque abrió la comprensión evitando reduccionismos o relativismos interpretativos. Se privilegió una racionalidad prudencial y relacional acorde con la complejidad ética del liderazgo situado (Beuchot, 2021).
En una etapa inicial se identificaron dos temas que constituyen un diferenciador relevante de las personas participantes: sentido vital y ética al actuar. El resto, requirió una revisión interpretativa sutil hasta armonizar rasgos comunes a los seis líderes. Los temas encontrados fueron los siguientes: sentido desde la vocación, ética del cuidado, horizontalidad dentro del equipo, resiliencia con propósito, congruencia e inspiración en lo intangible. Sin embargo, se decidió integrar este último al sentido desde la vocación en virtud de que es lo intangible, lo que vigoriza su vocación y les resulta inspirador. El sentido permea su hacer generando un liderazgo con propósito que se manifiesta en su forma concreta de proceder. De este modo fue posible converger en lo que puede entenderse como la vivencia humanista del liderazgo.
3. Resultados
Los resultados se integraron con el análisis de los testimonios desde la hermenéutica analógica: “Al captar al otro como semejante, a pesar de sus diferencias, estamos poniendo en ejercicio una hermenéutica analógica. Hermenéutica, porque nos mueve a interpretar al otro; y analógica, porque nos hace aceptarlo en medio de sus diferencias e incluso por esas diferencias” (Beuchot, 2016b, p.61). Cada tema se presenta como síntesis de significados emergentes. La Tabla 2 articula una consolidación empírica de los hallazgos mediante resúmenes narrativos y citas emblemáticas de los rasgos identificados del liderazgo humanista.
3.1 Sentido desde la vocación
La vocación de las personas entrevistadas emerge como horizonte de sentido, materializado en prácticas concretas sobre lo específico de situaciones que viven a diario. Lo intangible permea su actuar tangible generando un liderazgo anclado en un sentido que se expresa a través de acciones. La vocación no es un objetivo en sí mismo, es una filosofía de vida que sostiene su día a día:
Me ordené sacerdote para servir a los demás y siento que en eso radica todo. Siento que es mi vocación, Dios a eso me envió, a eso me mandó, entonces tenemos una gran tarea, una gran encomienda de poder actuar (BERC, comunicación personal, noviembre de 2024).
Surge de su búsqueda de sentido que se manifiesta en sus relaciones humanas. Son emprendedores existenciales (Guix, 2017), porque hacen de su vida una senda de autoconocimiento y servicio:
Mi fuente de inspiración es mi alma. Me guía. Me imagino que al escribir o al hacer la obra de teatro para algo le puede servir a las personas, como oráculos, como oraciones que algo zurcen dentro de la persona del público (FAAE, comunicación personal, febrero de 2025).
Para cinco de seis entrevistados, un sentido trascendente constituye el sentido de su vida. Lo trascendente es algo que supera su plena comprensión, de ahí su compromiso de hacerlo presente, de vivirlo, en su liderazgo: la fe en Dios, la realización de la justicia, el conocimiento del universo, el alma y la naturaleza. Sin embargo, un sentido en lo tangible, como fue el caso de una entrevistada, también implica un compromiso con su ser líder porque está vinculado con su manera de alentar a su equipo:
Si cuidamos a las personas todo su potencial se va a dedicar a su trabajo, su compromiso, las actividades y las demandas de la empresa porque se van a sentir apreciados y eso genera motivación y engagement. Lo he comprobado (BAZO, comunicación personal, marzo de 2025).
3.2 Ética del cuidado
La ética de la que hablan las personas entrevistadas es una ética de acompañamiento, de ponerse al lado del otro, por eso es una ética compasiva. Esta actitud orientada al cuidado surge de la vocación, haciéndola tangible. No se desprende de normas, sino de una motivación personal que orienta al líder a discernir sobre la respuesta situada adecuada:
Lo primero es que tus estudiantes estén bien en la medida que tú puedas hacerlo. Cuando les estoy dando becas, me preocupo de que las tengan y les esté llegando. Tienes que darles los fundamentales a las personas que están trabajando contigo (ASAE, comunicación personal, diciembre de 2024).
Su actuar conserva su capacidad de influir, asegurando que se atienden las necesidades prioritarias de los demás (Greenleaf, 2014). Es así como toman en cuenta lo que necesitan sus colaboradores y lo incorporan en su manera de decidir o hacer:
Son actividades de riesgo entonces nos preparamos en la parte profesional para que la gente se sienta segura. La parte más importantes del guía y del trato con el cliente [es] escucharlo y ver qué está buscando y acompañarlo para que cumpla sus expectativas (CSRO, comunicación personal, enero de 2025).
Para lograrlo, asumen una actitud de escucha que les permite resignificar continuamente el sentido de su vocación. Cuando escuchan, se convierten en uno entre otros, aunque con una función claramente distinta. La vocación engendra la escucha atenta porque es un llamado de lo superior, y la respuesta concreta es de cuidado y cercanía, ponerse con los demás generando visibilidad a su humanidad, y así ser más juntos:
Las personas están necesitadas de apoyo, acompañamiento, de una persona que las escuche, no esperan una ayuda económica sino una escucha, que se les trate como seres humanos, que no se les señale, que se les acompañe, que se les canalice (AAMC, comunicación personal, febrero de 2025).
Por último, es importante mencionar que la ética del cuidado presente en los testimonios no se reduce a protección emocional o acompañamiento afectivo. Como señalan Carbonell-Valín y Domingo-Moratalla (2024), cuidar implica capacitar responsablemente a las personas para afrontar incertidumbre, riesgo y vulnerabilidad. El cuidado, no elimina la fragilidad humana, responde a ella fortaleciendo vínculos, deliberación y responsabilidad compartida.
3.3 Horizontalidad dentro del equipo
Los liderazgos influyen, entre otras razones, porque actúan desde el poder. El poder es ante todo una relación de fuerza (Foucault, 1979), una capacidad de hacer algo con propósito, porque el poder crea significatividad configurando un horizonte de sentido (Han, 2014). Quien actúa, influye. Para las personas entrevistadas, su liderazgo es una relación humana que actúa por convicción profunda y positiva hacia las personas. Una forma precisa de expresarla es ponerse al lado de ellas, no arriba ni abajo. La convicción de la que hablan no se deriva de una visión dominada por la fuerza opresora del poder, sino en comprender que somos vulnerables y necesitamos solidarizarnos y cooperar para vivir esa condición juntos: “Otro recurso muy importante es el trabajo en equipo, involucrar a las personas interesadas o que les corresponde. Que no solamente sea uno solo, sino seamos la comunidad. Cada uno pone su granito de arena” (BERC, comunicación personal, noviembre de 2024).
Entonces no concentran el poder, sino que lo distribuyen posibilitando ponerse junto al otro, porque así también se ejerce el poder, desde las capacidades de todos. Esto habla de una relación horizontal:
Aprendí a apoyarme en los colaboradores. Si les compartes esa experiencia, confías y les delegas, la gente responde bastante bien, y puedes tener 30 manos en vez de 2. Puedes tener más tiempo, puedes abarcar más, siempre y cuando confíes en ellos (CSRO, comunicación personal, enero de 2025).
Con ello, no ven mermada su influencia, su capacidad de hacer. Su actuar es hacer junto con otras personas. Las responsabilidades que les brinda su liderazgo son para ejercer la función específica que les toca en el colectivo, incluso como autoridad si es el caso:
En alguna colaboración tratar de tener una idea afuera de la caja. Eso es una fortaleza. A veces resulta no tener ninguna mediación y otras han resultado ser buenas ideas que hacen a la gente pensar en otros caminos en la investigación (ASAE, comunicación personal, diciembre de 2024).
3.4 Resiliencia con propósito
Las entrevistas revelaron resiliencia como práctica de cuidado ante la impulsividad por lo incierto y cosificador. El mundo es contingente y no es posible borrar esa condición. Sería como negar lo inmanente humano. Entonces se enfrenta lo cambiante de algún modo. La relación de liderazgo que lo comprende busca maneras de estar al lado de las personas para que lo contingente pueda asimilarse construyendo espacios compartidos de lasitud donde se resiste la hiperactividad que agobia (Han, 2024). Ese es el propósito de la resiliencia:
El fracaso me hacía dudar muchísimo. Como si me avisara que no es por ahí el camino. Ahora sé que es parte del camino. Un fracaso siempre me va a decir que el éxito puede ser más grandioso, porque me dice como mejorar y cómo afinar el éxito que viene (FAAE, comunicación personal, febrero de 2025).
En la cotidianidad de los entrevistados y las entrevistadas, la resiliencia con propósito se va forjando desde la humildad como pedagogía. La humildad no es sumisión, es una actitud de aprendizaje y reflexión consciente que permite al líder ajustarse, reconocer su limitación y actuar en consecuencia:
Hubo una reunión con las personas que nos acusaron. Dialogando, poniendo límites se arregló todo, con tranquilidad, sin ofendernos, sin faltarnos al respeto. Tenemos que dialogar, ser humildes y reconocer cuando nos equivocamos y así se sigue adelante, se sale de los problemas (AAMC, comunicación personal, febrero de 2025).
La humildad puede verse también como orientador de su respuesta a lo intangible y el rendimiento, para ubicarlos en el lugar que les corresponde y desde ahí actuar adecuadamente, hacia sí mismo, las otras personas y el mundo: “El trabajo bien hecho, la calidad, eso es a lo que nos debemos enfocar. Eso realmente es lo que habla por nosotros, nuestro trabajo, nuestra labor, nuestros resultados” (BAZO, comunicación personal, marzo de 2025).
3.5 Congruencia
La congruencia como rasgo del liderazgo se manifiesta en la relación entre líder y liderados. Es constatable porque se percibe como respuesta que inspira a trabajar juntos:
El voluntariado es un compromiso, se da uno sin esperar nada. Sola no podría, me tuve que valer del esfuerzo de mis compañeros. Dije tengo que apoyar con compromiso, no ahorita puedo y al rato no. Me da mucha alegría el compartir, esa es la satisfacción de apoyar a los demás (AAMC, comunicación personal, febrero de 2025).
La congruencia de su liderazgo se apoya en el motivador de la vocación al cual están unidos. Se entiende como la realización del vínculo entre lo intangible (no observable) y lo tangible (observable) que se materializa en la forma consistente del actuar, y que es atestiguada por las personas:
Voy a mirar, a sentir mi alma siempre que no sé cómo hacer las cosas, o tengo dudas, o angustias creativas. No me gusta ser impune con los alumnos, yo también tengo que ser mi propia alumna, promover en mí lo que yo doy (FAAE, comunicación personal, febrero de 2025).
A la luz de otros rasgos, la congruencia de las personas entrevistadas se hace presente como acompañamiento y consideración hacia aquellos en su entorno, como convicción de que es indispensable colaborar para enfrentar retos, como capacidad para reconocer errores y actuar para superarlos y mejorar. La congruencia en su liderazgo no es superficial motivada por el deber, es la forma relacional como responden a la interpelación ajena (Mèlich, 2015), alineando sentido vital y acción, así, su testimonio es verosímil: “Trato un poco de predicar con el ejemplo. También guío, también voy a las montañas porque es lo que me encanta. Nos apasiona y compartimos esa pasión con los clientes” (CSRO, comunicación personal, enero de 2025).
Tabla 2a. Resumen general del análisis fenomenológico hermenéutico por persona entrevistada, tema y narrativa
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Fuente: Elaboración propia.
Tabla 2b. Resumen general del análisis fenomenológico hermenéutico por persona entrevistada, tema y narrativa
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Fuente: Elaboración propia.
4. Construcción de una propuesta humanista de liderazgo
4.1 Liderazgo como respuesta existencial y relacional
El liderazgo cuenta con una multiplicidad de acepciones que explican, en una u otra dirección, la manera como consigue sus fines. Abarcan desde las cualidades de un individuo hasta modelos donde varias personas se involucran en la toma de decisiones. Todas buscan lograr metas a partir de la suma de voluntades y esfuerzos. Cualquiera que sea la definición, se pone en el liderazgo una serie de expectativas que debe cumplir, de ahí que se le mire como una técnica o competencia útil para trazar el rumbo de las cosas, alinear e involucrar a las personas, motivar, inspirar, influir y sobre todo producir cambios en una determinada dirección.
Sin embargo, entre las diferentes concepciones puede inferirse que liderar es, esencialmente, una forma de vivir la relación humana: “consiste en la organización de talentos para la materialización cooperativa de una visión impulsada por una intención y unos valores. ¿Para qué? Para la transformación consciente al servicio de un colectivo” (Díaz-Carrera, 2010, p.244). En esta relación hay quien funge como líder y alguien o varios liderados por la influencia que ocurre entre todos. De esta relación se desprenden cuestiones para llegar a una comprensión profunda, que implica trascender la concepción utilitarista orientada casi exclusivamente en metas.
Esta crítica al reduccionismo instrumental coincide con discusiones recientes del Humanistic Management que cuestionan las visiones mecanicistas de las organizaciones y el liderazgo. Melé (2016) advierte que una comprensión humanista no puede simplificar a las personas al papel de subordinados del beneficio económico. Por su parte, Pirson (2017) insiste que la dignidad constituye una categoría imposible de reemplazar por criterios funcionales. Desde estas perspectivas, el liderazgo supone una reconfiguración ética de las relaciones humanas, donde el desarrollo de capacidades y la construcción de confianza tienen prioridad sobre la optimización del desempeño.
Por otro lado, Carbonell-Valín y Domingo-Moratalla (2024) proponen un liderazgo capaz de atender los desafíos que se vislumbran en el siglo XXI, el cual requiere de menos ejercicio vertical de autoridad y más como práctica ética, particularmente en contextos marcados por incertidumbre, hiperproductividad y fragmentación social (Han, 2024). Para estos autores, el liderazgo generativo responde a la deshumanización que acarrea la creciente digitalización, cuya racionalidad se centra en lo cuantificable, el control y la utilidad. Liderar implica reconstruir confianza, reciprocidad y deliberación ética ante el desplazamiento de lo humano en favor de la automatización. Generatividad no es solo producir algo cuantificable, sino suscitar humanidad, sostener vínculos y favorecer condiciones de desarrollo integral y compartido (Carbonell-Valín, 2025).
Los testimonios mostraron que las relaciones de liderazgo no solo operan como coordinadoras de tareas, sino como lugares en los que las personas se reconocen y dotan de sentido lo que hacen juntas. Así, las relaciones crean espacios de coaparición donde lo humano deviene en la experiencia del encuentro. No hay un vivir abstracto (Ortega y Gasset, 2020), es situado y concreto. La materialización cooperativa de una visión plantea considerar que liderar es un modo de proceder (Lowney, 2004), es decir una aproximación relacional que asume la responsabilidad de encontrar respuestas a los problemas que la vida plantea y cumplir las tareas que la vida asigna (Frankl, 1991). De aquí se desprende que el liderazgo responde al reto vital de hacer posible lo imaginado junto a otros; algo que no se haría en solitario.
La respuesta responsable de vivir es individual. Cada persona debe configurarla porque la vida no es algo vago, pero si distinta y única. Esta configuración es existencial como lo ilustra BERC al definir su servicio como envío de Dios. Es también respuesta situada a la interpelación vital colaborativa, como en el caso de AAMC al apoyarse en el esfuerzo de sus compañeros. “Vida significa la inexorable forzosidad de realizar el proyecto de existencia que cada cual es” (Ortega y Gasset, 2020, s.p.). A partir de esta premisa, el liderazgo como respuesta vital es personal. Los testimonios revelaron que liderar implica asumir activamente responsabilidades frente a los otros en cada situación. Todos estamos ante la ineludible y no menor tarea de accionar nuestra existencia ante la vida que nos interpela, y lo hacemos dirigiendo todo el tiempo (Lowney, 2004). Esta es una expresión diligente de quién somos ante las circunstancias, sin ignorar a los que nos acompañan por el camino.
En el pensamiento de Frankl (1991), la manera de situarse ante la vida se entiende como búsqueda de sentido, como lo hace FAAE a través de sus obras que le llevan a tocar corazones y zurcir dolores. Este no se origina en la existencia, sino es algo frente a la existencia. No lo inventamos, se va revelando en el momento que comprendemos cuál es la respuesta a las situaciones diarias, las más elementales articulaciones de la condición humana, las que ocurren y están al alcance de todos (Arendt, 2022). El ser humano se encuentra a sí mismo inmerso en lo que no es él, en sus circunstancias, a la búsqueda de su yo en los otros, viviendo fuera de sí para realizarse (Ortega y Gasset, 2020). Liderar surge como respuesta responsable de sentido, no como meta, ni como determinación apriorística. Es un compromiso personal exigente ante la tarea de dirigir, no completamente en solitario, porque se configura desde un proceder transformador al servicio del colectivo donde se realiza, a la manera de BAZO quien cuida a las personas promoviendo un balance vida privada-vida laboral.
Frankl afirma “sólo en la misma medida en que el hombre se compromete al cumplimiento del sentido de su vida, en esa misma medida se autorrealiza” (Frankl, 1991, p. 63), es decir, se vuelve él mismo, se humaniza. Por su parte, Ortega y Gasset llama a la tarea de realizarnos vocación. La vocación es mucho más que una ocupación o una habilidad adquirida, es quizá el compromiso más alto y radical de cada persona, porque implica la respuesta existencial a su vida: “Si por vocación no se entendiese …una forma genérica de ocupación…sino que significase un programa íntegro e individual de existencia, sería lo más claro decir que nuestro yo es nuestra vocación” (Ortega y Gasset, 2020, s.p.). Quien lidera desde la raíz de su existencia comprende que en el acto de encabezar y coordinar esfuerzos realiza su ser auténtico. En su hacer expresa el sentido de dicha vocación en favor del grupo que conduce, a la manera de ASAE que, maravillado por el universo empuja la frontera del conocimiento junto a sus colaboradores. Entonces, concebir al liderazgo como una capacidad o destreza útil es despojarlo de la riqueza existencial que expresa.
4.2 Liderazgo humanista y encuentro
Es importante reconocer que en la actualidad las relaciones y los procesos de organización tienen una fuerte orientación transaccional, y las personas lo padecen como falta de sentido porque se perciben objetivadas por los mecanismos socioeconómicos que las homogenizan. Generalmente son vistas como consumidores o actores del mercado, no como seres sociales que viven en relación entre sí y con la naturaleza. La consecuencia es una falta de sentido comunitario, dirección y dignidad (Pirson, 2021). La deficiencia en la comprensión de lo humano, alineada con la sociedad del rendimiento (Han, 2024) por su afán de maximizarlo todo, lleva a cuestionar en qué medida el liderazgo contribuye con esta situación, convirtiéndolo en estrategia enajenante antes que en catalizador del potencial humano.
En los últimos años, la gestión de las personas se ha transformado de tal forma que se habla de modelos donde el ser humano es el núcleo. Se parte del supuesto que las organizaciones, al ser creadas y administradas por personas, tienen como objetivo su bienestar mediante el desarrollo integral de sus virtudes (Arandia y García-de-la-Torre, 2021). Sin embargo, este enfoque suele invocarse solo discursivamente, mientras que la gestión cotidiana sigue supeditada a indicadores. Bajo la consigna “Yes, we can” (Han, 2024, p.14), un paradigma de positividad se ha autoimpuesto generando burnout, por la exigencia de rendir. No obstante, un liderazgo como respuesta existencial abraza como su modo de proceder un humanismo que puede sentirse, porque surge en lo vital y de una ética compasiva, no del imperativo por producir y consumir sin límite.
La propuesta de liderazgo humanista, que no un arquetipo de liderazgo nace en la experiencia de cada día inmersa en la condición humana, por eso su proceder es ético como repuesta a lo inmanente de la vida. En el cotidiano de colaborar y encabezar reconoce en las personas sus fortalezas y talentos, pero sobre todo su vulnerabilidad, de otra manera dejaría de ser humanista. Es aquí donde este liderazgo conecta con la ética de la compasión, porque está en la respuesta que damos aquí y ahora a cada situación única en el encuentro humano: “una ética de la compasión no es una ética del deber sino una ética de la respuesta adecuada” (Mèlich, 2015, p.130). Este liderazgo es situado. Como expresión sentida, reflexiva y consciente hace lo que corresponde, no a manera de ofrecer una respuesta substancial o correcta, como pretenden los liderazgos utilitaristas, sino relacionalmente y, por lo tanto, contextualizada. La circunstancia humana no queda al margen, como lo muestran los testimonios documentados.
La relación ética de liderazgo implica una relación deferente: “Ser deferente es tomarse la causa del otro como causa primera, como mi causa. Ser deferente es responder al otro y del otro, responsabilizarse del que no tiene poder” (Mèlich, 2011, p.96). Siguiendo esta reflexión, lo fundamental en la relación viene al elegir la respuesta al encuentro. La aproximación puede ser objetivadora, planteando así un estilo de liderazgo que, si bien consigue los fines trazados, lo hace a costa de desestimar la relación humana, dando paso a un proceso cosificador: “Yo-Ello es…el distanciamiento total de la relación. Es la objetivación que nos da seguridad…el control y la manipulación de todo como cosas…la negación de la vida del espíritu” (Sánchez, 2003, p.28). O bien, responder al otro de forma deferente ante lo contingente que surge de su presencia: BERC con los proyectos sociales; AAMC, CSRO y ASAE desde la escucha y el diálogo, BAZO promoviendo el trabajo bien hecho, FAAE creando obras vivas que abrazan la fragilidad humana. Con su respuesta este liderazgo rompe los marcos establecidos, las acciones esperadas, o los convencionalismos, permitiendo que el sentido se exprese considerada y compasivamente, constituyéndose como ética del cuidado.
De este modo, el encuentro se convierte en el eje del liderazgo humanista. Su respuesta ética ocurre al pronunciar la palabra básica Yo-Tú fundando un modo relacional de existencia porque “se pronuncian desde el ser” (Buber, 2017, p.5), base del sentido vital. De acuerdo con Sánchez (2003), “la palabra Yo-Tú consiste…en el conocimiento íntimo, que no es contemplación, sino situarse frente al otro receptiva y aceptantemente ante su realidad, escuchar algo que me dice a mí, algo que exige mi respuesta” (p.30). El liderazgo que así procede hace posible que las personas se vean como tales, y a partir de ahí edifiquen un mundo plural de relaciones, el mundo de la vida con los seres humanos (Buber, 2017). En este espacio nace el Nosotros, no como suma de individualidades, sino como comunidad abierta y dispuesta a transformar realidades: la dignificación del espacio común que promueve BERC, los equipos de trabajo de ASAE, BAZO y CSRO, o la comunicación entre el arte y la interioridad del público en las obras de FAAE.
El liderazgo humanista que gesta el Nosotros lo hace como pronunciación conjunta del mundo dirigida a una transformación social radical (Freire, 2005). En su base está el encuentro y la respuesta cooperativa en diálogo, donde el Tú integra el Yo para que el Nosotros se dé. Este diálogo parte de la necesidad esencial que tenemos de los demás. Si lo negamos, nos oprimimos mutuamente (Sánchez, 2003). En un estado de opresión no hay un Nosotros, si acaso un agregado de Ellos inmersos en una actividad frenética, competitiva e individualista. Al respecto, Han (2024) advierte que la histeria productiva reduce la existencia a una dinámica coercitiva, donde el individuo no es libre al convertirse en su propio explotador. Por el contrario, desde el pensamiento de Freire (2005), el liderazgo humanista es una respuesta dialógico-liberadora que opta por la vida. Alienta espacios considerados éticos para las personas, que abrazando con esperanza su capacidad de hacer, crean o recrean las cosas desde su pluralidad, que es condición de la vida política (Arendt, 2022). Freire (2005) señala una consecuencia relevante, con su actuar el liderazgo humanista genera horizontalidad y confianza, fundamentales en una comunidad colaborativa.
4.3 Liderazgo humanista como arquitectura ética de espacios relacionales
En su respuesta ética, el liderazgo encarna la que posiblemente es su responsabilidad ineludible; permitir que el ser humano surja y se exprese auténticamente, como lo hace AAMC con su escucha que no juzga, sino acompaña. Como modo de proceder, el liderazgo es constante, no se lidera por temporadas, ni por asignaciones o por la magnitud de las oportunidades, sino desde la calidad de nuestras respuestas (Lowney, 2004). En ellas, expresadas como vida compartida, los seres humanos hacen su aparición, al asumir su responsabilidad existencial. El continuo de elegir, decidir y actuar hace del liderazgo humanista un promotor, un experimentador de posibilidades ahí donde el hombre es lo que de él hace, un proyecto que se vive subjetivamente (Sartre, 2003), por lo que constantemente se sigue educando mientras labra su historia.
El liderazgo humanista opera como arquitectura ética que posibilita el desarrollo del potencial humano en el encuentro. No aspira a imponer formas de ser o de actuar, sino permite que líder y liderados las disciernan mientras colaboran, siendo este su modo relacional de proceder. Lafarga (2013), tomando la figura del promotor del desarrollo, entiende este propósito como una expresión libre y considerada por las personas, a la vez que respetuosa de su individualidad. Sin embargo, señala del riesgo de manipular o imponer, opuestos a desarrollar autonomía, que niega a las personas descubrir libremente lo que prefieren. La relevancia de esta reflexión está en que dentro de la relación de liderazgo se hará lo necesario para permitir que surjan senderos de libertad personal y colectiva. En ellos, las opciones distintas podrán expresarse para luego dar lugar a visiones compartidas, como lo hace CSRO con sus guías y clientes o ASAE con sus colegas y estudiantes.
Como consecuencia de esta aproximación, se puede entrever que el liderazgo humanista tiene una implicación social transformadora en los ámbitos de los entrevistados. Su servicio estructurador, como el de un arquitecto, diseña y da forma a contextos como espacios éticos a partir de experiencias relacionales. Conforme se van realizando genera y construye sentidos vitales. Estos espacios relacionales son preminentemente análogos. En lo diverso equilibran, dando lugar a un actuar prudente y proporcionado. Beuchot lo expone del siguiente modo:
El hombre, de suyo, es un análogo intencional. Es un núcleo o nudo de intencionalidades: cognoscitiva, volitiva y entitativa o existencial. Y son todas analógicas, porque en la analogía predomina la diferencia, y en su proyección el hombre debe tender hacia lo diferente, hacia lo otro, lo más posible. Mientras más se polarice hacia la alteridad, hacia los demás, estará más realizado; y, mientras más se vuelva hacia sí mismo estará más en peligro hasta de enfermar (Beuchot, 2016b, p.53).
El liderazgo que se propone se sostiene en esta visión analógica de las personas y las relaciones. Evita formas unívocas de influir y dirigir basadas en el control, como aquellas equívocas que diluyen toda referencia ética. El reto del liderazgo humanista consiste en humanizar desde las tensiones de la vida. Liderar no implica instrumentalizar a las personas, sino acompañarlas y cuidarlas atendiendo su vulnerabilidad, fomentando el diálogo y favoreciendo el despliegue de sus potencialidades en los contextos donde la vida compartida acontece.
4.4 La tensión ontológica del liderazgo: ser más o producir más
Un liderazgo capaz de responder a los retos actuales y mantener un trato respetuoso con las personas se ha convertido en una necesidad apremiante. Dos investigaciones recientes coinciden en ello. La III edición del estudio Propósito y liderazgo transformador 2025, aplicado en población española, identificó cuatro dimensiones clave del liderazgo: cuida (39,4%), asociada con valores propios y el bienestar social; impulsa (21,4%), orientada a leer los cambios y adaptarse; cataliza (21,0%), que promueve la autonomía desde una cultura de respeto y escucha; e inspira (18,3%), que motiva, innova y asume riesgos (CANVAS Estrategias Sostenibles, 2025). En la misma línea, el Future of Jobs Report 2025 enfatizó la importancia de integrar habilidades cognitivas, de autoeficiencia e interpersonales: pensamiento analítico (69%); resiliencia, flexibilidad y agilidad (67%); liderazgo e influencia social (61%); pensamiento creativo (57%); motivación, autoconciencia, empatía y escucha activa (50%) (World Economic Forum, 2025). Estos hallazgos subrayan el valor de un liderazgo adaptativo, colaborativo y profundamente humano. La pregunta que surge entonces es ¿cómo construir el liderazgo que queremos, si por un lado se exige producir, y por otro actuar más humanamente?
En la base del liderazgo se ubica una tensión ontológica. Quién encabeza y coordina esfuerzos la intuye a diario: ser más o producir más. Usualmente se expresa en la disyuntiva de qué es lo más importante, las metas e indicadores o las personas. El remedio que el rendimiento ofrece se apoya en una argumentación perversa en favor de la utilidad que termina por inclinar la balanza por los resultados, inoculando en las personas la idea de que siempre pueden dar más. Rendir sin fin, incluso hasta el agotamiento que vence, que desune y que aísla, dando paso a un escenario donde no se vive, se sobrevive (Han, 2024). Para quien lidera en estas circunstancias no hay opción, o exige máxima productividad, o descarta a quien no se somete a esta consigna.
La alternativa del liderazgo humanista no es extremista. Este liderazgo se elige y construye como responsabilidad liberadora porque su origen está en la convicción del sentido vital y el actuar compasivo. Quien lidera es consciente que se mueve en una dualidad dilógico-confrontativa al pronunciar Yo-Tú o Yo-Ello, es decir que objetiva o desobjetiva. Sin embargo, “sí supone la decisión de ir al Tú del Otro, supone que necesito escucharle para desobjetivarlo” (Sánchez, 2003, p.37). Entonces, en cada oportunidad, en cada decisión, en cada acción o en cada respuesta, si opta por ir hacia el Tú, configurará un Yo-Tú cada vez más auténtico. Solo por esa decisión deviene el Nosotros (Buber, 2017). La opción por el Tú es resistencia al agobio cosificador. Handke, citado por Han (2024), lo entiende como crear (diseñar) un intervalo (un espacio) compartido, reconciliador, cordial y resiliente con “más de menos yo…una lasitud que nos vuelve accesibles, que nos hace capaces de tener trato mutuo, de conmovernos y poder conmover” (Han, 2024, p.41). Si se lleva esta reflexión a lo comunitario, educativo u organizacional, hay que introducir un elemento poco citado, pero necesario: la moderación, la prudencia como sabiduría y disposición para ajustar nuestra conducta a lo que corresponde situadamente (Camps, 2017).
Como consecuencia, en los entornos que el liderazgo humanista diseña es posible recuperar el gusto de encontrarse con los otros, con lo humano, y así coaparecer como Nosotros. Se recupera, porque se aprende, desaprende y reaprende el arte de mirar, escuchar, pensar, reflexionar y dialogar. Para ello es indispensable sosegarse, incluso brevemente, silenciar la hiperactividad para intentar, una y otra vez, ir hacia el Tú. Han lo entiende como revitalizar la vida del espíritu, que no es pasividad, sino accionar soberanamente el rechazo a una vida regida por impulsos (Han, 2024). Gustar el encuentro humano es integrar a nuestra humanidad el sentimiento de agrado hacia la virtud de lo que corresponde hacer, no porque mirar al otro sea lo correcto, sino porque mirándole también se experimenta responsabilidad, gozo, plenitud, congruencia al actuar de ese modo (Camps, 2011). Para liderar será necesario acudir constantemente a esa vertiente cordial, compasiva y prudente (Cortina, 2009). Ahí cobra sentido liderar con el corazón y el espíritu, que son solo humanos.
Los líderes entrevistados asumen la tensión ontológica como proceso de desarrollo humano. Fomentan ese desarrollo haciendo surgir espacios donde el modo habitual de proceder es reconocer y corresponder al otro haciendo de la escucha, el diálogo, el cuidado y la humildad su modo de ser-con. Este proceso es perfectible, y al forjarse desde el justo medio, no ofrece respuestas ni decisiones correctas, a lo más adecuadas, porque mira y atiende la circunstancia humana con compasión y resiliencia. Su respuesta, considerada y cuidadosa resiste la consigna por rendir, y buscan maneras de conciliar desarrollo personal con metas materiales desde una praxis humanista. En su forma de encabezar a otros, se esfuerzan por ser congruentes porque se afanan en integrar a su ser el respeto por lo vital que reside en las personas. Con sus acciones no solo procuran no objetivar, o dañar sino actuar desde la convicción que “exige empoderarlos para que puedan llevar adelante sus proyectos de autorrealización, sus proyectos de vida floreciente, siempre que con ellos no perjudiquen a otros seres humanos” (Cortina, 2009, p.226).
5. Conclusiones
Esta investigación permitió comprender el liderazgo humanista como una práctica ética relacional que estructura espacios donde las personas responden colaborativamente a desafíos compartidos desde el cuidado, el diálogo y la construcción de sentido. Más que una técnica orientada al rendimiento y la utilidad, este liderazgo se presenta como una forma situada de estar en la vida junto a otros, articulando responsabilidad, vulnerabilidad y cooperación. El liderazgo humanista no se configura como modelo cerrado o como un conjunto de competencias, sino como forma abierta de proceder ante la subjetividad y las reformulaciones que continuamente emergen en las relaciones humanas.
Los hallazgos empíricos posibilitaron identificar cinco rasgos estructurales: el sentido desde la vocación, la ética del cuidado, la horizontalidad dentro del equipo, la resiliencia con propósito y la congruencia. Estas dimensiones no operan aisladamente, sino que se enlazan como modos relacionales mediante los cuales el liderazgo favorece el desarrollo humano mientras atiende exigencias concretas de la vida comunitaria, educativa u organizacional. Los testimonios mostraron que liderar implica convertir una vocación o convicción profunda en acciones tangibles que acompañan, escuchan, cuidan, dialogan y sostienen vínculos significativos. El liderazgo humanista no niega la necesidad de lograr objetivos, pero orienta su atención hacia las personas que dan vida y participan de metas, proyectos y tareas compartidas.
La propuesta desarrollada hizo posible entender el liderazgo humanista como arquitectura ética de espacios relacionales. Su función no es solo coordinar esfuerzos, sino generar contextos donde las personas pueden desplegar sus potencialidades individuales, construir sentido y responder cooperativamente a las tensiones cotidianas. En este marco, los rasgos empíricos se constituyen como su fundamento relacional desde el cual dichos espacios son diseñados y habitados: la vocación orienta el sentido compartido, el cuidado humaniza las relaciones, la horizontalidad redistribuye el poder, la resiliencia permite afrontar lo contingente y la congruencia vuelve verosímil el actuar.
La investigación también permitió explicitar que este liderazgo posee un sustento analógico. Evita formas unívocas de liderar centradas en el control o la utilidad, como aquellas equívocas que diluyen toda referencia ética común. Su racionalidad es prudente y sentida: busca responder proporcionalmente a las circunstancias sin negar la diversidad humana ni las eventualidades de la vida compartida. Por ello, el liderazgo humanista no elimina el conflicto entre producir más y ser más, pero sí intenta asumirlo éticamente mediante decisiones orientadas al encuentro, la cooperación y el cuidado para configurar la respuesta adecuada.
Uno de los hallazgos relevantes consistió en identificar la tensión ontológica que atraviesa el liderazgo contemporáneo. Frente a dinámicas sociales y organizacionales dominadas por el rendimiento, la máxima producción o la instrumentalización, el liderazgo humanista se presenta como una manera de dirigir abriendo espacios relacionales considerados, cordiales y mesurados donde es posible gustar el encuentro humano y así construir el Nosotros. En estos espacios se procura tanto el bienestar de las personas, como el surgimiento de expresiones de sentido, responsabilidad y autodeterminación.
Este estudio posee límites que es importante reconocer. La investigación tuvo un carácter exploratorio e interpretativo sustentado en seis entrevistas narrativas breves realizadas en ámbitos distintos. No buscó representatividad estadística ni exhaustividad descriptiva, sino comprender sentidos relacionales y éticos del liderazgo desde experiencias concretas. En consecuencia, los hallazgos no pretenden generalizarse, sino ofrecer una propuesta comprensiva y susceptible de ampliarse.
Finalmente, este trabajo puede considerarse punto de partida de nuevas investigaciones sobre el liderazgo humanista en contextos que viven transformaciones sociales, culturales y tecnológicas. Profundizar empíricamente en estas experiencias supondrá seguir inquiriendo también sobre sus implicaciones prácticas. De este modo se continua el diálogo entre disciplinas para ofrecer alternativas a los problemas sociales que conocemos. Esta es también una buena oportunidad para construir propuestas de liderazgo más completas que animen propósitos afines al desarrollo de la vida, sin olvidar que nuestra condición humana debe tener cabida.
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Anexo 1. Preguntas abiertas planteadas como detonadores narrativos, formuladas por entrevistado y ámbito de interés
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Nota: Las preguntas formuladas se adaptaron al ámbito de procedencia de los participantes con la finalidad de favorecer conversaciones narrativas situadas y significativas, manteniendo los mismos núcleos temáticos: relaciones, motivaciones, desafíos y sentido de continuidad. Esta apertura es consistente con el enfoque fenomenológico hermenéutico y con la intención de preservar la riqueza expresiva de la experiencia del liderazgo de cada participante.
Fuente: Elaboración propia.